accueil > publications > articles > La gestion d'un projet Internet (VII)-Phase d'ingénierie : Les Fa...

La gestion d'un projet Internet (VII)-Phase d'ingénierie : Les Facteurs clefs de succès (suite)

Sommaire :

1. Traduction des Facteurs Clefs de Succès en processus
2. Attribution des processus à un centre de responsabilité
3. Lecture et compréhension de la représentation graphique
4. Conclusion

1 Traduction des Facteurs Clefs de Succès en processus

En premier lieu, il convient de découper les FCS précédemment identifiés pour les traduire en actions ou processus.

La problématique doit être posée de la manière suivante : par exemple, proposer au client un suivi personnalisé et en temps réel de sa commande, cela suppose de ... et de ... etc.

La démarche qualité offre une référence transposable. Les méthodes d'analyse Ishikawa (en arrête de poisson) peuvent servir de base à un découpage efficient. Les méthodes d'analyse Merisienne de découpage de l'activité en processus peuvent également s'avérer efficaces et qui plus est, utiles dans la phase de conception du futur système.

2 Attribution des processus à un centre de responsabilité

Dans un second temps, nous chercherons à localiser les services de l'entreprise ou les centres de responsabilités impliqués dans les différents processus décrits plus haut. Le découpage des services en centres de décisions peut s'avérer nécessaire pour les entreprises de taille importante.

Par exemple :

Il ne sera pas nécessaire à ce stade de l'analyse d'insister sur la chronologie des actions et de définir dans quel ordre chaque centre de responsabilité entre en scène. Nous devrons aboutir à la matrice suivante :

Centre A : achat appro

Centre B : achat énergie

Centre C : Production ligne 1

Etc ...

NB : Il est souvent nécessaire à cette étape de procéder par itérations successives. Les incohérences que ne manqueront pas d'être soulignées par les représentations graphiques doivent apporter leur lot d'ajustement. Le chef d'entreprise pourra être amené à revoir à la hausse ou à la baisse son niveau d'ambition.

3 Lecture et compréhension de la représentation graphique

Maîtrise des FCS actuels et futurs

La comparaison qui sera effectuée entre l'évaluation actuelle et l'évaluation future de maîtrise des FCS permettra de mesurer :

• L'opportunité d'une diversification stratégique. Nous rappellerons que celle-ci ne doit être motivée que par la possibilité de proposer une offre suffisamment différenciée. Une diversification n'est envisageable que dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel certain et souhaité par les consommateurs. Si cette diversification ou cette évolution ne permet qu'une maîtrise des FCS inférieure ou égale à celle des principaux concurrents du secteur, aucun avantage concurrentiel ne pourra être obtenu. De la même manière, si cet avantage ne revêt pas une importance suffisante pour le consommateur, cette évolution risque fort d'être assimilée à une action amenant à une sur-qualité de l'offre.

Une entreprise proposant par exemple, une offre promotionnelle sur Internet permettant l'obtention d'une réduction de 10% sur l'achat d'un produit dont le prix est inférieur à 200F aura peu de chance d'obtenir la faveur du consommateur. Tout développement de système visant à obtenir ce type de résultat pourra être assimilé à une action d'impasse.

Mettre en place un coûteux système logistique pour pouvoir effectuer une livraison en 1 semaine peut s'avérer inutile si les principaux concurrents de l'entreprise permettent une mise à disposition des produits immédiate.

• La synergie possible entre différents segments stratégiques. Si le développement d'une nouvelle activité de vente en ligne peut être profitable à plusieurs segments.

Une entreprise de formation souhaitant se diversifier sur une activité de e.learning pourra par exemple proposer la vente de supports pédagogiques ou d'ouvrages de soutien ad hoc à ses nouveaux apprenants. Ces propositions commerciales pourront suivre le déroulement du parcours pédagogique.

Matrice de découpage des FCS

La matrice de découpage des FCS en processus pourra renvoyer dans un premier temps, à une réflexion sur la pertinence de la structure actuelle. Mais également sur l'opportunité de développer un outil susceptible d'améliorer les modalités de coordination transversale entre services ou centre de décision (Intranet).

Si plusieurs centres de décision géographiquement éloignés sont impliqués au sein d'un même processus stratégique. Si celui-ci oeuvre à la maîtrise d'un FCS visant à une réduction de délais, le développement d'un système de fluidification des flux d'information (intranet) entre centres ne pourra qu'être bénéfique.

D'un point de vue général, il sera bon de s'interroger sur :

• L'aptitude des centres de décisions fréquemment sollicités sur de nouveaux FCS à modifier leur pratique informatique. La notion de courbe d'expérience ou d'apprentissage devra être approfondie. Il sera nécessaire d'évaluer le temps relatif accordé à l'entreprise pour obtenir un niveau suffisant de compétitivité compte tenu des évolutions probables des principaux concurrents.

La commercialisation sur Internet éprouve souvent les compétences des centres liés à la chaîne logistique (contrôle des flux, préparation des commandes, services de livraisons, ...). Si certains de ces centres ne sont pas encore informatisés, l'évolution demandée en terme de compétences sera difficile à assumer.

• L'équilibre de l'organisation et la cohérence de l'ensemble.

Certains centres de décisions peuvent se voir ainsi attribuer de nouvelles responsabilités de contrôle sur le travail d'acteurs appartenant à d'autres centres ou services.

Certains centres pourront également être amenés à partager certaines informations avec d'autres centres qui n'y avaient jusqu'alors pas accès.

Il existe des effets pervers à identifier dans le cadre d'un projet d'intégration. La mise à disposition de tous les acteurs de l'entreprise, d'informations qui, jusqu'alors, n'étaient détenus que par un petit nombre d'acteurs peut faire émerger des réactions négatives fortes. En effet, la propriété de certaines informations peuvent asseoir un certain pouvoir de leurs détenteurs sur d'autres acteurs de l'entreprise. La confiscation de ce pouvoir informel amène fréquemment à des réactions de blocage vis à vis du projet, à des coalitions éphémères et opportunes entre acteurs lésés.

A l'inverse, l'intégration de système Internet peut apporter un surcroît de pouvoir à certains centres. La représentation graphique permettra d'isoler les centres de décision clefs, futurs détenteurs d'informations stratégiques.

Dans le cadre de projet Internet, les services marketing sont ainsi fréquemment promus noeuds de communication, car responsable de la cohérence des informations portées sur le site. Ils peuvent être amenés à gérer les retours d'information de clients exprimant leur mécontentement sur tous les services (commercial, production, accueil, service après-vente, ...). L'utilisation instrumentalisée de ce type de renseignement peut avoir des conséquences désastreuses sur l'équilibre global de l'entreprise.

• L'isolement relatif de certains centres de décision. Leur mise à l'écart des processus stratégiques peut être le signe d'un mauvais découpage des processus ou conduire à un constat d'incohérence de la structure. Dans les deux cas un ajustement sera nécessaire.

4 Conclusion

D'un point de vue général, cette nouvelle étape de notre démarche d'ingénierie permet très souvent d'asseoir une vision empirique de ce que devrait être la stratégie Internet d'une entreprise. Elle permet de pointer des incohérences flagrantes comme le développement d'une activité inutile ou la difficulté d'obtenir un niveau de ressources suffisant pour être compétitif.

Malgré l'aspect, que je conçois rebutant à première vue, sa mise en pratique permet également de mesurer le degré de motivation d'un service à accéder à une intégration réussie de systèmes (Intranet ou Internet).

Elle peut permettre de faire émerger des noeuds de blocage qui auraient pu mettre en péril le projet, de placer les utilisateurs du système face à leurs conditions d'utilisation future. Au-delà d'une acceptation de forme à l'utilisation d'un nouveau système, certains acteurs comprennent peu à peu que celui-ci ne pourra fonctionner seul et en marge de leur activité quotidienne. Les inquiétudes et incertitudes qui ne manqueront pas d'émerger sous quelques formes que ce soient doivent alerter le chef de projet et l'amener à réagir.